I februari samlade vi hållbarhetschefer från olika organisationer till en gemensam frukost med fokus på hållbarhet, IT och AI. Samtalen rörde sig mellan strategiska perspektiv och konkreta exempel från vardagen – från upphandling och investeringar till cirkularitet, rapporteringskrav och intern förankring.

Gemensamt var en stark vilja att skapa verklig effekt, men också en tydlig bild av att hållbarhetsrollen blir allt mer komplex. Vi har nedan sammanfattat några av de viktigaste insikterna från diskussionerna.

AI for impact – och nya krav på förståelse

AI var ett centralt tema. Många beskrev både potentialen och utmaningarna. AI kan vara ett kraftfullt verktyg för att beräkna klimatavtryck, analysera hållbarhetsdata och skapa effektivitet – men det kräver kunskap för att användas rätt.

En tydlig utmaning är att förstå tekniken tillräckligt väl för att få gehör och respekt i organisationen. Hållbarhetschefer behöver inte vara tekniska experter, men de behöver förstå tillräckligt för att kunna ställa rätt frågor och föra en kvalificerad dialog med IT och ledning.

Samtidigt ökar kraven på rapportering från kunder och upphandlingsmyndigheter. Att mäta AI:s och datacenters utsläpp är fortfarande svårt, men fler rapporter och riktlinjer är på väg. En viktig diskussion rörde också elmixens betydelse: det kan vara mer hållbart att drifta i länder med grön el än att enbart fokusera på energieffektivitet i datacenter med fossilintensiv el.

Slutsatsen var tydlig: AI behöver användas där den faktiskt skapar positiv förändring och “hållbarhetsglasögonen” måste finnas med redan från start.

Hållbarhet måste in i alla processer – tidigt

En återkommande insikt var vikten av att få in hållbarhetsfrågorna tidigt i beslutsprocesser. Ibland är hållbarhet med från början, ibland blir det ett effektmål i efterhand och ibland glöms det bort helt.

Flera lyfte vikten av att:

• Prata om hållbarhetsfrågorna i början av upphandlingar
• Etablera ett nära samarbete med inköp och IT
• Vara en del av interna investeringsråd och beslutsforum
  
  

Att vara flexibel i kravställningen, påläst och relationsbyggande gentemot leverantörer är avgörande. Ett konkret råd var att redan i pågående upphandlingar signalera vilka krav som kommer framöver – så att leverantörer får möjlighet att utvecklas och ligga steget före till nästa.

När hållbarhet integreras i inköpspolicy och investeringsbeslut ökar chansen att frågorna prioriteras på riktigt.

Kostnad vs. långsiktighet – att tala rätt språk

Många upplever att det är svårt att få ledningsgrupper att prioritera hållbarhet när kortsiktig kostnad ställs mot långsiktig nytta. Därför betonades vikten av att visa på konkreta kostnadsbesparingar och affärsnytta.

Att tala rätt språk till rätt målgrupp är avgörande. För vissa handlar det om riskminimering, för andra om effektivisering eller varumärkesvärde. När hållbarhet kopplas till affär och ekonomi blir det lättare att få genomslag.

Samtidigt beskrev flera att hållbarhetsfunktionen ofta bidrar med struktur, ordning och tydlighet – något som skapar positiva effekter långt utanför hållbarhetsområdet.

Cirkularitet, säkerhet och nya beteenden

Cirkularitet var högt upp på agendan. Flera organisationer arbetar aktivt med refurbished datorer och telefoner, och vissa har ambitiösa mål – exempelvis att 70 % av produkterna ska vara återbrukade.

Utmaningen ligger ofta i att balansera hållbarhet och säkerhet. Nyare modeller av exempelvis mobiltelefoner och datorer uppfattas som mer säkra, samtidigt som återbruk – särskilt inom vissa produktkategorier – är både kostsamt och komplext att genomföra på ett ansvarsfullt sätt.

Det finns dock även positiva tecken och både kunder och företag blir mer medvetna om sina faktiska behov. Ett exempel som lyftes var hur ICA valde refurbished mobiler till lager- och butiksanställda – eftersom de inte behövde de senaste modellerna. Den typen av behovsanpassade val är en viktig del av omställningen.

Intern förankring – från gräsrotsrörelse till ledningsnivå

En tydlig insikt var att hållbarhetschefen inte kan – eller bör – göra allt själv. Rollen handlar i hög grad om att dela ansvar i organisationen, men samtidigt hålla ihop helheten.

Det kan handla om att:

• Bygga engagemang genom gräsrotsinitiativ
• Hålla beslutsfattare nära och löpande uppdaterade
• Ställa frågor som får andra medarbetare att tänka hållbarhet i sina egna processer

Var hållbarhetsfunktionen organisatoriskt är placerad varierar, men oavsett placering krävs bred kompetens. Flera beskrev rollen som att “man måste kunna mycket om allt” för att skapa förtroende och effekt.

Ambitionen är tydlig: att flytta hållbarhetsfrågorna till tidigare i processerna och närmare affären för att i förlängningen göra dem till en självklar del av ledningens ansvar.

Kommunikation och framtidstro

En utmaning som lyftes var det nuvarande politiska och kommunikativa klimatet. Det gör att det kan vara svårt att nå fram – både internt och externt. Därför diskuterades behovet av att “vända på steken” och prata mer om möjligheter, innovation och positiva effekter, snarare än enbart risker och problem.

Frukosten visade också värdet av nätverkande. Forumet upplevdes som ett sätt att bli en bättre beställare, få nya perspektiv och ta med konkreta frågor hem till den egna organisationen.

Sammanfattningsvis

Frukosten visade att hållbarhetschefer i dag verkar i en roll som är både strategisk, operativ och pedagogisk. De ska förstå teknik, påverka inköp, hantera rapporteringskrav, driva kulturförändring och samtidigt tala affärens språk.

Den gemensamma känslan var dock hoppfull och med rätt samverkan, tydligare koppling till affärsnytta och ett konsekvent användande av “hållbarhetsglasögon” i alla beslut finns stora möjligheter att skapa verklig förändring.